CEO-Positionierung im Führungswechsel – wie sich ein neuer CEO profiliert, ohne seinen Vorgänger zu korrigieren.

FERCHAU ist ein führender europäischer Engineering- und IT-Dienstleister und war über Jahrzehnte ein inhabergeführtes Familienunternehmen. Zum 1. Januar 2025 hat sich das verändert. Die Führungsstruktur an der Spitze wurde neu geordnet und die operative Führung an den CEO übergeben, während die Inhaberseite in der Funktion des Chairman die langfristige Weiterentwicklung gestaltet. 

Eine solche Aufteilung ist strukturell sinnvoll und in Familienunternehmen durchaus verbreitet. Sie erzeugt aber eine kommunikative Herausforderung, die konsequent bearbeitet werden will. Denn zwei Führungsfunktionen an der Spitze sind nur dann differenzierbar, wenn erkennbar unterschiedliche Aufgaben mit ihnen verbunden sind. Kurz: Diese Unterscheidung muss ausformuliert und in Kommunikation umgesetzt werden, wenn eine eigene Identität mit der Funktion verbunden werden soll. 

Formale Zuständigkeitsregelungen leisten das nicht. Ein Organigramm beschreibt, wer wofür verantwortlich ist; es sagt nichts darüber, wofür jemand steht. Aber genau das ist es, worauf Märkte, Kunden, Bewerberinnen und Bewerber reagieren. Ein paar Meldungen zum CEO-Wechsel in Fach-, Wirtschafts- und Lokalmedien reichen dafür nicht aus. 

Zudem ist jeder Führungswechsel eine Phase erhöhter Sensibilität: Erwartungen sind offen, Zuordnungen unscharf, und parallel laufende Transformationsprozesse erhöhen den Erklärungsbedarf zusätzlich. Das kommunikative Profil des neuen CEO musste daher zügig entwickelt und umgesetzt werden, um keine Deutungslücken zuzulassen. 

 Mein Auftrag umfasste die Positionierung der neuen CEO-Funktion – konzeptionell entwickeln, im Sparring schärfen und die Instrumente bauen, mit denen sie im Alltag umsetzbar wird. Drei Fragen bestimmten die Arbeit: 

• Wie findet eine Führungsfunktion ihre eigene Stimme – und wie wird diese Stimme kommunizierbar, ohne inszeniert zu wirken? 
• Wie wird das Profil der operativen Führung erkennbar und eigenständig, ohne die Kontinuität der Familienverantwortung für das Unternehmen infrage zu stellen? 
• Wie lässt sich die Positionierung an die bestehende interne und externe Kommunikation ankoppeln, damit sie nicht als Sonderprogramm neben dem Tagesgeschäft hängt? 

Eine Abgrenzung war von Anfang an Teil des Auftrags: CEO-Positionierung adressiert nicht die Entwicklung einer Person, sondern die Wirkung einer Funktion auf definierte Zielgruppen. Beides berührt sich, folgt aber unterschiedlichen Logiken. Wer es vermischt, bekommt am Ende weder ein klares Profil noch ein funktionierendes Kommunikationssystem. Ein Führungskräfte-Coaching war deshalb ausdrücklich nicht Teil der Aufgabe. 

Der erste Schritt war die Bestandsaufnahme. In strukturierten Tiefeninterviews ging es um den inhaltlichen Anspruch der Funktion: Welches Führungsverständnis liegt ihr zugrunde? Welche Themen gehören zu ihr und welche nicht? Welche Entscheidungen sollen in fünf Jahren mit dieser Amtszeit verbunden werden? 

Im klassischen Fall kann die Bestandsaufnahme durch vertrauliche Gespräche mit dem Führungskreis und externen Partnern ergänzt werden. Das war in diesem Fall nur sehr eingeschränkt nötig, weil durch die vorhergehende Funktion des neuen CEO im Unternehmen bereits klar war, welche Themen bereits zugeordnet wurden und bei welchen das noch nicht der Fall war. 

Aus der Bestandsaufnahme wird im gemeinsamen Prozess die Diagnose destilliert. Das ist der eigentliche Wendepunkt jeder Positionierung. Denn sie beantwortet drei Dinge: Welcher inhaltliche Anspruch trägt die Funktion, mit welchen Stakeholdern und Zielgruppen ist sie bereits thematisch verbunden und wo bestehen möglicherweise noch Zuordnungslücken? Aus dieser Betrachtung ergibt sich die strategische Richtung. Positionierung erfindet nichts. Sie legt frei. 

Im dazu durchgeführten strukturierten Positionierungs-Workshop entwickelten wir ein individuelles Rollen-Modell. Dazu wird eine überschaubare Anzahl von Rollen definiert, die die Kommunikation abhängig von Situation und Kontext unterschiedlich stark prägen. Der große Nutzen dieses Schrittes liegt weniger in der Systematik als in der Sprache. Denn auf diese Weise wird das Führungsverständnis erstmals greifbar und bekommt eine Begrifflichkeit, mit der es formuliert und diskutiert werden kann. Dann wird es verdichtet und in einem Positionierungsstatement niedergeschrieben, das als verbindliche Referenz für alle weiteren Botschaften dienen kann. 

Was dann folgt, ist die Entwicklung der strategischen CEO-Kommunikation mit definierten Themenfeldern und jeweils zugeordneten Narrativen, dem passenden Tonalitätsprofil, Formaten, Kanälen und Umsetzungsideen. An dieser Stelle hört die Positionierung auf und beginnt die Kommunikationsarbeit. Dabei legten wir fest, dass die Eigenständigkeit gegenüber der Inhaber- und Chairman-Funktion durchgängig über eigene Akzente, nie über Abgrenzung hergestellt wurde. 

Methodisch ist das der heikelste Teil der Arbeit, aber auch der wichtigste. Er mündete in der sehr einfachen Regel, von Bewertungen der jeweils anderen Funktion abzusehen. Nur so können beide nebeneinander glaubwürdig bestehen. Ein unterscheidbares Profil entsteht trotzdem. Es ergibt sich aus den jeweils unterschiedlichen Themen und aus dem individuellen Kommunikations- und Führungsstil. 

Nach drei Monaten ging der Positionierungsprozess vollständig in den Regelbetrieb über. Das Positionierungsstatement, das Rollen-Modell, die Themenmatrix mit ihrem klaren Zeitrahmen, das Tonalitätsprofil und ein eingespielter Produktionsprozess zwischen CEO und Unternehmenskommunikation waren etabliert. Die Positionierung war nicht länger ein Projekt, sondern eine Routine. Wirkung und Resonanz wurden intern wie extern erhoben; die Ergebnisse liegen beim Auftraggeber. 

Was eine Positionierung wirtschaftlich leisten kann, lässt sich klar benennen: Sie reduziert Unsicherheit in einer Phase, in der sie teuer sein kann. Die Führungskräfte wissen, woran sie sind, und Entscheidungen fallen schneller, weil die Leitplanken benannt sind. Insofern ist Positionierung nicht nur wichtig für die Kommunikation, sondern auch für die Produktivität. 

Drei Erkenntnisse tragen über diesen Fall hinaus: 

• Selbstverständnis kommt vor Kommunikation. Wer nicht formuliert hat, wofür eine Funktion steht, kann es nicht vermitteln – und keine Kanalstrategie repariert das. 
• Intern zuerst, extern danach. Ein Profil, das extern brilliert, aber intern nicht getragen wird, verliert Glaubwürdigkeit schneller, als es sie aufbaut. 
• Eigenständigkeit entsteht durch Akzente, nicht durch Abgrenzung. Das gilt besonders dort, wo mehrere Führungsfunktionen dauerhaft nebeneinander bestehen. 

CEO-Positionierung ist damit weder PR-Aufgabe noch Coaching. Sie ist Strategiearbeit mit kommunikativem Werkzeug – und sie braucht jemanden von außen, der die unbequemen Fragen stellen darf.