Der Engineering- und IT-Dienstleister FERCHAU mit Sitz in Gummersbach stand vor zwei wesentlichen Veränderungen, die parallel zueinander ablaufen würden: Zum einen übergab der Inhaber des Unternehmens die operative Führung an einen neuen CEO. Zum anderen sollte die über Jahrzehnte gewachsene Struktur autonomer Geschäftsbereiche zu einem System sich gegenseitig unterstützender, auf spezielle Angebotsbereiche fokussierte Divisionen umgebaut werden. Beide Vorhaben sind für sich genommen anspruchsvoll. Gemeinsam trafen sie auf eine Organisation, in der Selbstständigkeit nicht nur Arbeitsweise war, sondern Teil der Identität.

Aufgabe

Die strategische Entscheidung war gefallen, als ich ins Projekt kam. Kommuniziert wurde durchaus — es fehlte aber die Architektur dahinter: kein Rhythmus, keine Befähigung der Führungsebene, keine Rückkanäle. Führungskräfte sollten eine Veränderung erklären, auf deren Fragen sie selbst keine Antworten hatten. In die Lücken rückten Gerüchte.

Meine Aufgabe war es, aus verstreuten Einzelbotschaften eine belastbare Kommunikationsarchitektur zu machen, die verschiedenen Bereiche in die Kommunikation zu integrieren und den Dialog über den Wandel zu fördern.

Vorgehen

Das Orbit-Modell liefert eine gute Orientierung, um die Kernelemente der Change-Kommunikation systematisch zu bearbeiten. Denn der Change scheitert selten an fehlenden Argumenten oder mangelnder Kreativität. Er scheitert an fehlender Struktur.

Der Ansatz ruhte deshalb auf drei Grundsätzen. Erstens: Transparenz vor Perfektion. Wer wartet, bis alle Antworten feststehen, kommuniziert zu spät — bis dahin haben sich Gerüchte verfestigt. Offen zu benennen, was noch nicht entschieden ist, schafft mehr Glaubwürdigkeit als eine vage Zusage. Vorausgesetzt, der Satz „wir wissen es noch nicht“ wird durch die Zusage ergänzt, es mitzuteilen, sobald es feststeht. Zweitens: Befähigung vor Delegation. Die mittlere Führungsebene ist der kritische Hebel. Wer sie nur mit Argumenten versorgt, delegiert das Problem nach unten. Deshalb ging ein erheblicher Teil der Projektzeit nicht in Botschaften, sondern in die Befähigung derer, die sie tragen mussten — mit dem Ziel, dass sie eigene Antworten finden können, statt fremde vorzulesen. Und drittens: Dialog vor Monolog. Akzeptanz entsteht nur, wo Fragen, Zweifel und Widerspruch einen Ort haben. Die eingehenden Fragen waren dabei kein Nebenprodukt, sondern das wichtigste Analyseinstrument: Sie zeigten präzise, wo die Kommunikation noch nicht angekommen war.

Auf dieser Grundlage entstand eine Architektur aus fünf Arbeitspaketen — Stakeholder, Inhalte, Formate, Umsetzungsplanung und Notfallkommunikation — entlang eines Transformationszyklus von der Zielklärung bis zum Nachsteuern.

Ergebnis

Über 180 Führungskräfte wurden befähigt. Die zentrale Dialogveranstaltung erreichte mehr als 90 Prozent der Belegschaft. Alle dezentralen Dialogveranstaltungen wurden angenommen und für den Dialog genutzt. Die begleitende Intranetseite zur Transformation entwickelte sich zur Anlaufstelle für Informationen aus den Bereichen über den jeweiligen Fortschritt der Transformation.

Die neue Struktur ging zum Jahreswechsel ohne kritische Eskalation live. Der eigentliche Ertrag lag jedoch nicht im Projektabschluss, sondern darin, dass die Organisation gelernt hatte, prozessbegleitend zu kommunizieren — und Unsicherheit auszuhalten, statt sie zu überspielen.