Interim-Management

Die Position ist offen. Die Themen nicht.

Vakanz, Ausfall, Sonderprojekt: Kommunikation wartet nicht, bis die Nachbesetzung steht. Ich übernehme die Funktion auf Zeit, mit Linien- und Budgetverantwortung, und übergebe eine Struktur, die auch danach trägt.

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Einsatzbereiche

Wann ein Mandat sinnvoll ist

Interim-Management ist keine verlängerte Beratung. Es ist Führung mit Ablaufdatum. Vier Ausgangslagen kommen am häufigsten vor.

Vakanz

Die Leitung ist gegangen, die Nachbesetzung dauert sechs bis neun Monate. In dieser Zeit bleiben Presseanfragen, Führungskräftekommunikation, Kanäle und Team nicht stehen. Ich halte die Funktion, nicht nur die Stellung.

Ausfall und Fehlzeiten

Krankheit, Elternzeit, kurzfristiger Abgang. Kein Zeitpunkt zum Einarbeiten, keine Zeit für Anlaufkurven. Ich bin in vierzehn Tagen handlungsfähig und übernehme die Rolle inklusive Sprecherfunktion.

Leitungsaufgaben in internationalen Organisationen

Matrix, Konzernmutter im Ausland, verteilte Teams, Abstimmung über Zeitzonen und Kulturen hinweg. Ich habe in deutschen, niederländischen und global aufgestellten Organisationen geführt und weiß, wo in solchen Strukturen die Reibung sitzt.

Sonderprojekte in Transformation und Neuausrichtung

Verkauf, Integration, Führungswechsel, neues Betriebsmodell. Hier ist die Funktion nicht vakant, sondern ausgelastet. Der Change kommt obendrauf und braucht eine eigene, dedizierte Kapazität, die sich zu hundert Prozent darauf konzentriert.

Interim-Management kann auch dann sinnvoll sein, wenn es um die Psychologie in Krisen oder Transformationsprozessen geht. Manchmal ist es besser, die handelnden Personen aus dem Fokus und aus der operativen Verantwortung zu nehmen, wenn unangenehme und harte Entscheidungen zu kommunizieren sind. Wird das der externen Person zugeschrieben, hat die Kommunikationsabteilung mehr Freiheit, die neue Situation konstruktiv und glaubwürdig zu kommunizieren.

Anlauf

Die ersten vierzehn Tage

Die häufigste Sorge bei einem Mandat ist nicht die Qualifikation. Es ist die Anlaufzeit. Deshalb hier, was in den ersten zwei Wochen passiert.

Tag 1 bis 3: Lage

Übergabe, sofern es eine gibt. Laufende Themen, offene Zusagen, kritische Termine, Eskalationen. Wer entscheidet, wer spricht, wer blockiert. Am dritten Tag steht die Liste dessen, was nicht liegenbleiben darf.

Tag 4 bis 7: Betrieb sichern

Regelkommunikation läuft weiter, Presseanfragen werden beantwortet, das Team hat einen Ansprechpartner. Nichts Neues, nichts Umgebautes. Erst stabilisieren, dann schärfen und verbessern.

Tag 8 bis 14: Bild und Plan

Kanäle, Formate, Rollen, Budgets, Dienstleister im Überblick. Am Ende der zweiten Woche liegt eine Einschätzung vor: Was trägt, was fehlt, was ich in der Mandatslaufzeit realistisch verändern kann und was nicht.

Und ab dann

Wir vereinbaren, was in der Laufzeit erreicht sein soll und woran wir das messen. Interim heißt: Es gibt ein Ende, und das Ende wird von Anfang an definiert.

Rolle

Ich führe. Beratung ist eine andere Rolle.

Der Unterschied zur Beratung ist keine Nuance, sondern die ganze Rolle. Ein Berater empfiehlt und geht. Ein Interim-Manager entscheidet, verantwortet und haftet für das Ergebnis. Das bedeutet selbstverständlich auch, dass die gesammelte Expertise aus der Beratungstätigkeit in die Führungsaufgabe einfließt. Aber als Kompetenz, nicht als Rolle.

Was ich in einem Mandat übernehme:

Fachliche und disziplinarische Führung des Kommunikationsteams
Budget- und Dienstleistersteuerung, inklusive Agenturen
Pressesprecherrolle gegenüber Medien, Behörden und Öffentlichkeit
Vertretung der Kommunikation gegenüber Geschäftsführung und Gremien
Krisenstab, wenn es so weit ist
Übergabe an die Nachfolge, mit allem, was dazugehört

Und was ich nicht mache: eine Position wärmen. Wenn ein Mandat nur Abwesenheit verwalten soll, bin ich der Falsche und sage das im Erstgespräch.

Aus der Praxis

Ein Mandat, zwei Projekte

Sommer 2024 bis Frühjahr 2025, als externer Projektmanager für Change-Kommunikation bei einem international tätigen Dienstleistungsunternehmen im Bereich Staffing und IT-Support.

Doppelte Transformation

Zwei Veränderungen gleichzeitig: Die operative Führung ging vom Inhaber auf einen langjährigen Manager über, der zuvor an dessen Seite gearbeitet hatte und dessen Vorgänger im Unternehmen präsent blieb. Parallel wurde die Vertriebsphilosophie aufgegeben und die Organisation divisionalisiert, gegen eine in Jahrzehnten gewachsene Kultur der Dezentralität mit fast zweihundert lokalen Büros. Was strategische Fokussierung war, bedeutete für viele Verlust an Handlungsfreiheit, Bedeutung und Einkommen.

Ergebnis: Kick-off-Townhall mit neunzig Prozent Teilnahme. Fünf Monate später nahmen fünfundsiebzig Prozent der Mitarbeitenden den neuen CEO als eigenständige Führungspersönlichkeit wahr. Die neue Struktur ging zum Jahreswechsel live, ohne kritische Eskalationen, ohne Kündigungswelle, ohne öffentliche Kritik.

Integration eines Zukaufs

Neun Monate Laufzeit, mehrere Hundert Mitarbeitende, ein knappes Dutzend Standorte, parallele Arbeitsströme im Zweiwochentakt abgestimmt. Fester Kommunikationsrhythmus, Intranet-Hub als einzige verlässliche Quelle, offener Feedback-Kanal mit mehreren Hundert Fragen, deren Muster ausgewertet wurden.

Ergebnis: am Stichtag keine kritischen Eskalationen, keine Kündigungswelle, keine Kundenverluste. Das operative Geschäft lief ohne Einbußen weiter. Studien beziffern die Misserfolgsquote bei M-und-A-Integrationen auf fünfzig bis siebzig Prozent.

Wie ich dabei gearbeitet habe

Beide Projekte sind ausführlich dokumentiert, mit Methode, Prinzipien und den Stellen, an denen es schwierig wurde. Nachlesen ist aufschlussreicher als jede Referenzliste.

Struktur trifft Emotion: Change-Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor

Wenn aus zwei eins werden soll

Hintergrund

Führung auf Zeit? Kein neues Format für mich.

Jahre Kommunikation

Jahre projektbasiert

Jahre Interim-Manager

Politikwissenschaftler, Journalist, Kommunikationsberater, Interim-Manager. Mehr als dreißig Jahre Führungserfahrung im internationalen und interkulturellen Umfeld, auf beiden Seiten des Tisches: Agentur und Konzern, Beratung und Linie.

Befristete Aufträge mit klarem Anfang und Ende ziehen sich durch meine Laufbahn: Vom Kommunikationsaudit unter Lokal- und Fachjournalisten bzw. politischen Korrespondenten und zuständigen Liaison-Offizieren zur Folgenabschätzung eines Truppenrückzugs bis zum Organisationsaudit von Kommunikationsabteilungen im Maschinenbau. Ein zeitlich befristeter Projektauftrag als PR-Manager für ein Technologiecluster oder der Aufbau einer vollständigen Kommunikations- und Marketingstruktur (Direktvertrieb) für einen Hersteller von Kommunikationsinfrastruktur binnen eines Jahres.

Dazu die Fälle, in denen Kommunikation über den Bestand entschied: die kommunikative Steuerung eines Unternehmensverkaufs und der anschließenden Konzernintegration im Maschinenbau, mit Townhalls, Ask-me-anything-Runden für Führungskräfte und Mitarbeitermagazin. Trotz massiven Arbeitsplatzabbaus keine negativen Schlagzeilen, kaum Abgänge bei den Leistungsträgern, Integration im Folgejahr vollzogen. Oder die Kommunikationsstrategie in Folge eines schweren Arbeitsunfalls in der deutschen Papierindustrie, bei dem die Verantwortung zunächst fälschlicherweise der Betriebsführung zugeordnet worden war, ohne Reputationsverlust oder Kündigungen.

Arbeitsweise

Ergebnisorientiert

Analytisch

Kreativ

Anpackend

Teamplayer

Rahmen

Verfügbarkeit: auf Anfrage
Umfang: bis zu 4 Tagen pro Woche
Einsatzorte: Düsseldorf und Umgebung, bundesweit, DACH, Remote-Anteil nach Absprache
Vertragsform: abhängig von der Anfrage, im Regelfall als Direktmandat
Sprachen: Deutsch, Englisch

Erstgespräch

Schildern Sie mir die Lage: Was ist offen, ab wann, für wie lange? Ich sage Ihnen im ersten Gespräch, ob ich der Richtige bin und ob ein Mandat, ein Projekt oder etwas ganz anderes die Antwort ist.

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